Introduction : l'angle mort du « S » dans ESG
Depuis une décennie, les entreprises ont massivement investi le champ environnemental : bilan carbone, éco-conception, traçabilité des intrants, économie circulaire. Ce n'est pas un hasard — la pression réglementaire, les médias et les fonds d'investissement ont tous mis le projecteur sur le « E » d'ESG.
Pourtant, à chaque rencontre terrain — que ce soit au SIAL Canada 2026 ou dans les filières que nous accompagnons — c'est le même constat qui émerge : les critères sociaux sont à la fois les moins structurés et les plus puissants en matière de création de valeur durable. Il est temps de leur donner la place qu'ils méritent.
1. ESG et RSE : d'abord une question de bon sens
Une démarche ESG ou RSE n'est pas une obligation administrative imposée de l'extérieur. C'est d'abord du bon sens mis en pratique.
La majorité des dirigeants que nous rencontrons — dans l'agroalimentaire, le tourisme et le BTP, les trois secteurs au cœur de notre activité — agissent déjà de façon responsable. Ce qu'ils n'ont pas encore, c'est un cadre pour nommer, mesurer et valoriser ce qu'ils font.
C'est précisément le rôle des certifications et labels RSE (B Corp, ISO 26000, Ecocert, label Lucie…) : une base commune et crédible, un langage partagé — mais un point de départ, pas un plafond. Les entreprises ont souvent bien plus à montrer que ce que les cases d'un label exigent. Une démarche ESG vivante permet de capturer ce supplément d'âme que les référentiels standardisés ne savent pas toujours mesurer.
2. Ce que recouvrent les critères sociaux
Dans la nomenclature ESRS de la directive CSRD, les normes sociales S1 à S4 couvrent les droits des travailleurs, les communautés affectées et les consommateurs finaux :
- Conditions de travail : rémunération équitable, sécurité, temps de travail, accès à la formation
- Diversité et inclusion : parité femmes-hommes, intégration des travailleurs étrangers, emploi des seniors, non-discrimination
- Dynamique transgénérationnelle : transmission des savoir-faire, cohabitation des générations, mentorat
- Interculturalité : management d'équipes plurilingues et pluriculturelles
- Impact sur les communautés locales : ancrage territorial, relations avec les bassins d'emploi
Le pilier social est souvent celui où les dissonances entre discours et pratiques sont les plus flagrantes : promesse d'égalité sans parité réelle, politique RH affichée mais turn-over élevé. Ces écarts sont précisément ce que les critères sociaux ESG permettent d'identifier — et de corriger.
3. La CSRD au Canada : état réglementaire 2025-2026
La CSRD est une réglementation européenne à portée extraterritoriale, estimée affecter directement environ 1 300 entreprises canadiennes en raison de leur activité dans l'UE ou de leur cotation sur des marchés européens.
3.1 Qui est concerné côté canadien ?
- Chiffre d'affaires d'au moins 150 M€ dans l'UE pendant deux années consécutives
- Statut de société mère ultime d'une grande entreprise européenne ou d'une PME cotée sur un marché réglementé de l'UE
- Succursale dans l'UE générant plus de 50 M€ de chiffre d'affaires net
3.2 Calendrier révisé post-Omnibus / « Stop the Clock »
En avril 2025, le Parlement européen a adopté la directive « Stop the Clock », approuvée par le Conseil européen le 14 avril 2025, reportant de deux ans les obligations pour les vagues 2 et 3. L'Omnibus I a été publié au Journal officiel de l'UE le 26 février 2026, entrant en vigueur le 18 mars 2026.
3.3 La pause réglementaire canadienne (CSA, avril 2025)
Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont annoncé le 23 avril 2025 la suspension de leurs travaux sur une règle obligatoire de divulgation climatique. Les normes CSDS 1 et CSDS 2 du CSSB, publiées en décembre 2024, restent volontaires.
« Pause » ne signifie pas « exemption ». La pause de la CSA ne dispense pas les entreprises canadiennes de leurs obligations existantes en matière de divulgation des risques climatiques. Les entreprises opérant dans l'UE restent pleinement soumises à la CSRD.
4. France et Canada : convergence par le marché
En France et en Europe, le paquet Omnibus 2025-2026 a rehaussé les seuils : seules les entreprises de plus de 1 000 salariés et 450 millions d'euros de chiffre d'affaires sont désormais soumises au reporting obligatoire. Mais la pression indirecte sur les PME reste entière — les grands donneurs d'ordres continuent d'exiger des données ESG de leurs fournisseurs, quelle que soit leur taille.
Malgré ces différences réglementaires, les échanges commerciaux entre les deux pays produisent un effet de lissage naturel : une PME agroalimentaire québécoise qui exporte en Europe doit satisfaire les exigences ESG de ses acheteurs européens. Le marché harmonise là où la loi diverge encore.
5. La question centrale : comment considère-t-on ses collaborateurs ?
La façon dont nous traitons nos collaborateurs est-elle cohérente avec les valeurs que nous affichons ? Cela implique de regarder en face des réalités parfois inconfortables :
- Les travailleurs saisonniers étrangers bénéficient-ils des mêmes protections que les permanents ?
- La parité dans les postes de décision est-elle réelle, ou seulement déclarative ?
- Les équipes multigénérationnelles sont-elles gérées avec des outils adaptés à chaque profil ?
- La diversité culturelle est-elle un levier de performance, ou une source de tensions non adressées ?
Ces questions ne sont pas des contraintes RSE. Ce sont des leviers de performance économique, de réduction du turnover, d'attractivité employeur — et de différenciation commerciale.
6. Recrutement dans un contexte fluctuant : le Change Manager ESG
Le baromètre annuel France Transition 2025 révèle un recul de 2 % des missions de management-relais contre une progression de 7 % des missions de gestion du changement et de transformation — directement tirée par les obligations RSE et les transformations digitales.
6.1 Le profil hybride : technique ET humain
Le change manager ESG idéal articule trois registres de compétences :
- Réglementaire et analytique : maîtrise des normes ESRS, ISSB/CSDS, GHG Protocol, analyse de matérialité double, pilotage de la collecte de données scope 1, 2 et 3
- Managérial et relationnel : animation de comités de pilotage transversaux, gestion des parties prenantes, communication dans l'incertitude
- Culturel et pédagogique : formation, sensibilisation, création de réseaux de « champions ESG » internes
6.2 La maturité émotionnelle : compétence invisible, levier décisif
Dans un environnement réglementaire instable, la maturité émotionnelle du change manager n'est pas un « nice to have ». C'est une condition de réussite. Elle ne se limite pas à identifier et nommer ses émotions : elle implique la capacité à réguler ses réactions face à l'incertitude, à tolérer l'ambiguïté sans la transférer à son équipe, et à maintenir un cap cohérent malgré les turbulences.
Une étude menée à HEC Montréal (Groulx, Maisonneuve, Harvey, Johnson — Frontiers in Psychology, mars 2024) démontre que l'épuisement émotionnel du manager a un effet indirect négatif sur la disposition de son équipe au changement, en favorisant un style de leadership passif qui érode la sécurité psychologique.
À l'échelle européenne, l'Autorité européenne du travail (EURES, décembre 2025) confirme que les soft skills et compétences transversales tendent à devenir le premier critère de recrutement.
6.3 Recruter ou développer ? La double stratégie
- Recruter des profils certifiés ESG avec un parcours de change management documenté
- Développer en interne des managers existants dotés d'une forte maturité relationnelle
7. La convergence des attentes
La dynamique est désormais triple et s'auto-renforce : la réglementation avance, le marché devance parfois la loi via les appels d'offres et audits fournisseurs, et les consommateurs finaux arbitrent leurs achats en fonction de l'image sociale de la marque. Ces trois niveaux de pression créent un alignement d'intérêts inédit entre éthique et performance.
Synthèse : tableau de bord stratégique
Conclusion : valoriser ce qui existe déjà, aller plus loin que le label
Les entreprises des secteurs que nous accompagnons — agroalimentaire, tourisme, BTP — font déjà des choses remarquables sur le plan social. Ce qui leur manque, c'est la structuration et la visibilité.
Pour conduire cette transformation, il ne suffit pas de recruter un expert ESG. Il faut un pilote qui sait tenir le cap quand le vent tourne — quelqu'un qui maîtrise les normes, mais qui maîtrise aussi ses propres réactions face à l'incertitude, et qui transforme une obligation réglementaire en mouvement collectif.
Une démarche ESG sociale réussie, c'est celle qui reflète fidèlement qui vous êtes — vos valeurs, vos équipes, votre façon d'entreprendre. Pas ce que vous devez cocher. Ce que vous choisissez de porter.
Sources et références
- Responsible Investment Association Canada (RIA Canada, juin 2024) — riacanada.ca
- CPA Canada — Sustainability Reporting Updates (mai 2025) — cpacanada.ca
- PwC Canada — Composer avec la CSRD (2025) — pwc.com/ca/fr
- Fasken — CSA Pauses Climate Disclosure Rules (24 avril 2025) — fasken.com
- Latham & Watkins — Stop the Clock Directive (14 avril 2025) — lw.com
- Linklaters — EU CSRD Omnibus I Transposition Tracker (2026) — sustainablefutures.linklaters.com
- European Commission — Omnibus Package (26 février 2025 / 26 février 2026) — finance.ec.europa.eu
- Groulx, Maisonneuve, Harvey, Johnson — HEC Montréal, Frontiers in Psychology, mars 2024. DOI: 10.3389/fpsyg.2024.1298104
- France Transition — Baromètre annuel 2025 (via ITG, novembre 2025) — itg.fr
- Nicomak — RSE 2026 : quelles compétences managériales développer ? (2026) — nicomak.eu
- Autorité européenne du travail / EURES — Five Must-Have Soft Skills 2026 (décembre 2025) — eures.europa.eu
- Intraco Consulting — Change Management ESG (décembre 2024) — intraco-consulting.com
- World Economic Forum — The Future of Jobs Report 2025 — weforum.org
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